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    2019-11-18增長真相與趨勢:2019年聊完一百個零售品牌的10個總結
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    01.

    增長焦慮癥的根源

    雖然很庸俗,但還是不得不從“紅利”這個詞開始。

    眾多數據和案例已經表明,中國經濟正在從工業化驅動的多種紅利變現時代,轉向創新驅動的存量競爭時代。

    當人口紅利、互聯網流量紅利、房地產紅利等都不復存在時,零售企業如果仍然按照傳統的流量紅利思維制定產品戰略和營銷戰略,那就是逆勢而為,注定投入產出比極差。

    如果零售企業還沒有認識到、還沒有接受,或者因為各種原因,不愿意接受這個現實,還有僥幸心理,仍在按照慣性打法往前走,夢想和現實的反差,就會讓企業非常焦慮和痛苦。

    正所謂,你以為是下屬無能,其實是自己思路不清。

    當然,可能還有人會有僥幸心理,認為還有下沉市場、短視頻和直播這些紅利啊。

    下沉確實是一波難得的爆發,但現實是,所謂的下沉市場和多數零售企業其實沒什么關系,那是微商、社交電商,以及巨頭們的戰場,目前武器是性價比,而且這場戰爭正在快速走向尾聲,剩下的只是一些長尾流量?,F在還在說下沉市場的,早就晚了。

    能抓住下沉市場紅利的企業,要么有能觸達5、6、7線市場的強大終端渠道或者私域流量運營能力,要么專心做透某個區域市場,或者靠品牌和產品力和巨頭合作,如果沒有這些能力,那就只是看客而已。

    至于短視頻和直播,沒幾個企業有打造MCN的能力,其實拼的還是產品力和運營能力。

    和頭部主播的合作,主要是基于品牌、產品力和性價比,進行博弈。腰部主播則靠匹配效率,拼的是企業的運營能力,因為賣爆一次沒啥稀奇,真正難的是批量、可持續的實現正向的投入產出。我們以前的文章《在李佳琦賣貨2000萬后,我們做了個小結…》就此有分析,本文不展開。(文末有鏈接,可點擊查看)

    短視頻和直播,是KOL和MCN的春天,而不一定是零售品牌方的續命符。所以,不管是下沉和短視頻,未來都是基于運營能力、投入性價比做的選擇而已,不是競爭的主線。未來的增長,一定是靠產品創新和價值驅動的增長,企業需要做的是,靠產品創新,增強和流量平臺的博弈能力,或者打造自己的流量匯聚能力。

    而且,接下來很難再有爆發性的成長,也很難再出現大生意,一個產品品牌幾千萬到幾個億的體量將是常態。

    擺脫焦慮感的第一步,從真正的認清現實開始。成熟企業,放棄不切實際的目標,重新配比資源。初創團隊,回歸產品本身,靠產品去吸引和征服流量。

    02.

    心態是關鍵:

    耐心比野心更重要

    知道大趨勢后,心態也需要隨之調整。

    首先是要有耐心。隨著紅利的消失,一夜暴富的奇跡會越來越少,我們需要接受我們絕大多數人都是平凡人的現實,少談模式。既然零售業的競爭已經變成一場以產品創新和價值觀驅動的中長期戰爭,企業也得有耐心,要做好持久戰的準備,持續的創新,持續的創造用戶價值,持續的優化運營。

    然后是要有信心。有個知名全球快消品牌的品牌總監跟代叔說,曾經在阿里某個活動中聽某個做流量運營的淘大老師講品牌,自己坐在下面心中百感交集。一方面是臺上講的人對品牌的理解實在膚淺,另外則是在流量時代,這些人確實抓住了機會做出了銷量,自己所在的品牌則痛失良機。

    而現在,當零售回歸產品本質后,憑借單純的增長思維已經難以割韭菜,而基于產品的信任和價值觀變成最大的流量,甚至自帶流量。

    擅長從用戶價值角度進行產品創新、提煉價值,又接受了互聯網洗禮的新一代零售產品人,將迎來無數的機會,他們將比那些從互聯網轉型零售的人,有更強的競爭力。因為大量的互聯網人(但不是所有),已經被傳統的增長理念毒害太深,對零售業中的消費者和文化缺乏尊重。

    最近1年多大受歡迎的那些新消費品牌,無一不印證了這一點。

    03.

    創新背后的組織能力

    是護城河

    以前的創新有幾個特點。例如大,動不動就是顛覆式模式,或者做平臺。例如自嗨,典型的就是設計一堆看上去極有逼格,但其實缺乏主見的產品包裝。前者被證明基本是夢想,而以包裝創新為代表的淺層次創新,已經從前兩年的殺手锏變成了現在的基礎能力。

    接下來創新的幾個特點:

    1. 真正以消費者為起點的創新,用絕對價值征服消費者和意見領袖。


    2. 多種形式的創新,例如功能+內容+服務的綜合性創新。


    3. 底層創新,一旦具備基本的生存能力后,就馬上在材料、工藝等底層進行創新,構建護城河。


    4. 創新頻率在加快,當實力不夠強時,通過時間換空間。

    原因也很簡單,如果創新不夠寬、不夠快、不夠深,中國這個市場環境下,馬上會有一堆抄襲者蜂擁而上。(典型案例見文末案例文章《“三頓半”咖啡憑什么3個月做到雙12銷量國產品牌第一?》)

    可見,創新能力越來越體現為整個組織而不是單個部門或者單個人的能力。如果說創新的產品是刺穿市場的尖刀,那打造創新產品背后的高效的組織能力,則是真正的護城河。

    04.

    技術化的消費者洞察

    在消費者覺醒,擁有所有消費主權的時代,消費者一定比企業想象的更聰明。新的消費趨勢也不斷出現,例如2019年Z時代的文化自信明顯成熟,愛國終于可以大聲說出口。健康主義興起,食品飲料流行無糖化。

    對消費者的洞察能力,直接決定了產品創新以及傳播策略的成敗。代叔看到企業2019年通過各種技術化工具提高洞察的效率和準確性,例如:

    1. 傳統消費者調研的技術改良。通過線上和線下,定性+定量的方式,做消費者調研。為縮短周期,提高效率,有些企業已經在和一些電商平臺合作,利用電商平臺的用戶畫像,基于電商用戶的購買行為,在某個特定節點選擇特定的用戶進行A/B測試形式的自動化問卷;

    2. 基于大數據工具進行消費者洞察。例如通過爬蟲工具和詞義分析工具,進行全網或者特定社區、電商平臺的關鍵詞分析。多數企業沒有這種能力,所以通常需要和第三方合作伙伴合作;

    3. 和大電商平臺合作,基于用戶消費場景和購買場景進行購買分析。例如有企業和天貓新品創新中心合作,分析用戶在浴室這個場景下還有什么購買需求,然后針對這種潛在需求針對性的設計產品。不過目前這種嘗試只有少數幾個頭部企業在進行,總體還處于早期階段。

    05.

    從流量型企業家到

    自我覺醒的企業家

    說到創新,就不得不說這批新的消費品企業家與前輩們的區別。以前的很多企業家,很勤奮,很有格局,但無暇享受生活,也不懂生活。他們是流量紅利時代天生的英雄。

    但在消費者覺醒的時代,零售業越來越重要的是給消費者創造更美好的生活,讓他們變成更美好的自己。那么問題來了,一個對美好生活缺乏敏銳觀察力,不懂美為何物的企業家,如何創造美好?

    于是我們看到,很多國產老品牌搞跨界,換包裝,但仍然不溫不火。也看到一些新的品牌,推出后只需要做少量的營銷,就收割了一批KOL和消費者的心,引發他們自發去傳播推廣。

    造成這種區別的原因很多,但最為核心的就是產品背后的人變了。傳統流量型企業家如果要推產品,從需求的發掘到包裝設計,因為自己缺乏這種判斷力,不管是自己團隊做產品,還是找外部團隊,往往面臨當斷不斷的糾結。

    而新的消費品品牌負責人往往本身就是這個產品的重度使用者,是半個專家,知道用戶的痛點,知道為什么目前別的產品不能滿足用戶的需求。他們對這種產品的國外趨勢了如指掌,朋友圈有大量的行業KOL或者KOC,所以這種創始人有自己的主見,有自己的價值判斷,有自己的審美觀。這種視野是最高效、最低成本的洞察能力。


    這種懂生活、有主見、有審美能力、文化自信的企業家,一定是在經濟發展到一定階段后自然誕生的新物種,他們將是中國零售真正的希望。

    以前的流量型企業家往往以馬云為偶像,夢想著干翻世界,結果一不留神成了阿里的打工仔。新一代的企業家創業是為了自己爽,結果卻不小心干翻了世界。

    06.

    進入常態化運營的

    數字化營銷

    最近3年領先型企業嘗試了大量數字化營銷的工具。目前來看,已經從早期的興奮期,變為平常心。企業對數字化營銷不再抱有不切實際的過高期望值,不會押注,但會保持關注、持續投資,防止視野之外突然有人跳出來掀桌子。

    越來越多企業認識到,所謂數字化營銷,是企業數字化轉型的一部分,是一件常態和持續的運營工作。代叔認為這個過程有幾個難點:

    1、數字化轉型真正難的是企業組織架構、KPI設定、企業文化的進化,這些問題不解決,導入再多的系統也只能發揮10%的價值,推動變革的不管是CGO還是CXO都會陷入兩難境界,強行推動自己會變成全民公敵,勉強敷衍就是換湯不換藥。目前看來多數還是溫水煮青蛙,都在摸索中。

    2、企業數據資產回收和運營能力的矛盾。企業基于一方數據標簽到第三方數據平臺進行投放的效果現在慢慢碰到了天花板,其中有很多原因,例如企業一方數據質量差、缺乏數據分析能力(投放用的標簽本來就不準)、三方數據質量差等等。

    其中數據質量差是可以靠投入逐步解決的,第三方平臺數據質量是可以比較和評估的,目前越來越有挑戰的是自有數據分析能力的建立,畢竟企業難以自己養一只數據建模團隊。

    現在一種投放的方向,是基于大數據分析的用戶模型投放,而不是簡單的標簽。問題是,企業自己沒有建模能力,第三方平臺有建模能力,但是企業如果提供部分數據讓第三方平臺建模,又涉及到數據敏感性的問題,兩難。

    當然這個過程中,也遠遠的看到一些新的技術正在嶄露頭角,例如AI技術正在一些互聯網公司和大型快消企業取代一些小美工、小文案。隨著技術的成熟和門檻的降低,這種技術會逐步向大眾零售企業擴散,AI讓零售更有“愛”。

    07.

    企業文化

    從流量紅利時代轉向存量競爭時代,企業文化也往往面臨巨大的挑戰。董事長以為下面的人也是熱愛事業的,而下面的人其實只關心指標,更赤裸的說,指標決定了KPI,決定了自己能有多少收入。

    越是在以前流量時代以戰斗文化出名的企業,現在面臨的挑戰越大。原有業務團隊甚至是核心高管會在慣性思維下好戰、戀戰,習慣于用PK思維解決問題,而不是真正從用戶角度出發創造價值。

    在流量紅利時代,這種思維方式和文化可以激發團隊最快的搶地盤、打江山。但在存量時代,價值競爭時代,矛盾馬上會爆發。道理很簡單,當企業對外說著給客戶提供價值的時候,但內部企業文化又是基于傳統流量紅利時代設置KPI時,企業會人格分裂。

    所以,當企業家在想著自己的品牌文化到底是什么的時候,往往先要想清楚自己的企業文化是什么,品牌文化和企業文化往往密不可分。

    08.

    中間渠道的價值邊緣化

    電商和傳統的線下多級渠道,如果不能提供更多的價值,就會被邊緣化。

    傳統的線下渠道不用多說,以前那種出錢拿個代理,希望能壟斷一方市場但又不想對終端提供太多服務的人,正在被市場教育,無需再過多解釋。

    電商其實同樣如此。目前大量的新消費品牌起家就是因為自己有強大的初期流量起盤和后續的私域流量運營能力。他們節奏清晰,會采取全渠道營銷的方式,站外種草,站內收割。

    但在這種模式中,大電商平臺的價值如果深入思考,不得不讓人懷疑他們在價值鏈中的貢獻,夸張點說,這些大電商平臺本質上只是提供了成交工具,大促活動協助了品牌PR。

    于是我們看到了,在國外,Nike在剛剛過去的11月13日證實停止向亞馬遜供貨,消息一出,耐克股價上漲了1.8%,而亞馬遜下跌了1.6%。在國內,阿里成立天貓新品創新中心,希望能為零售商提供更多附加服務。

    不過,國內的大電商平臺,如果還是繼續既當裁判員又當運動員,所有錢都想賺,零售商就會繼續離心離德。而且隨著私域流量的成熟,品牌方心態的成熟、消費者越來越追求價值,零售商也越來越有了這種底氣。

    09.

    與資方關系

    很有趣的是,存量競爭時代,資本和項目的關系也會發生變化。最近1年有個悖論,資本方希望項目是有盈利能力的,甚至是已經開始盈利。但換句話說,如果可以盈利了,還需要什么投資呢?

    以前還有個解釋:你需要資本去擴大規模,去和競爭對手PK,去搶占地盤。但現在消費品已經難以出現以前王老吉那種大單品了,進入小而美的多元化時代,盲目擴大規模反而是危險的。

    于是真正優秀的項目,對于資本的需求遠遠不如以前那么迫切。所以,代叔看到現在很多新的消費品的創始人,對資本的態度非常慎重,他們不愿意被資本綁架背負沉重的增長壓力,而是更愿意從長遠的角度做自己認為有價值的事情。

    他們會以更成熟的視角審視和資方的關系,選擇資方。對他們而言,取悅的是自己,以及自己的消費者,不是投資人。價值比規模更加重要。

    10.

    從講道理,到不講道理

    最后,講道理的時代已經過去了,企業已經被科普了太多年,一個90后的基層講起模式也是頭頭是道,現在缺的不是戰略家,而是實干家。

    所以,我前面講的其實都是廢話,讓我們做不講道理的人,一個字,“干“!

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